#UnJourUnManager 𝗠𝗮𝗿𝗰𝗵𝗲𝗿 𝗮𝘃𝗲𝗰 𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗵𝗮𝘂𝘀𝘀𝘂𝗿𝗲𝘀 𝗾𝘂'𝗶𝗹𝘀 𝗮𝘃𝗮𝗶𝗲𝗻𝘁 𝗳𝗮𝗯𝗿𝗶𝗾𝘂𝗲́𝗲𝘀 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗱'𝗮𝘂𝘁𝗿𝗲𝘀 ou "comment favoriser la coopération" «MotorFleet (constructeur de véhicules) peinait à satisfaire plusieurs impératifs de performance et était conscient que ses véhicules n'étaient pas faciles à réparer, mais nul ne savait vraiment à qui revenait la responsabilité de cette chose étrange qu'on appelle la réparabilité. Personne n'était responsable, et tout le monde l’était. La direction décida qu'il fallait faire quelque chose : "La réparabilité est de la plus haute importance pour notre compétitivité. Il nous faut un responsable en charge !" Vous voyez comme il est facile de tomber dans le piège de l'alignement stratégique : "Puisqu'on a un nouvel impératif, créons une nouvelle fonction pour s'en occuper". Un service dédié fut donc créé pour assurer la coordination de toutes les décisions pouvant affecter la réparabilité au sein des services d'ingénierie. Les résultats obtenus ne furent pas satisfaisants. Finalement, MotorFleet modifia son approche. Les dirigeants comprirent que la solution résidait dans une véritable coopération : - Lorsque les ingénieurs concevraient les véhicules, il leur faudrait prendre en compte des contraintes du personnel qui allait devoir les réparer. - Les ingénieurs, en particulier ceux des services mécaniques et électriques, allaient devoir coopérer entre eux, étant donné l'impact que leurs décisions combinées avaient sur le travail des mécaniciens dans les garages assurant le service après-vente. L'équipe de direction chercha comment faire pour que les ingénieurs vivent la coopération insuffisante comme une contrainte pour eux-mêmes. Comment pouvait-on exposer ces derniers aux conséquences que leurs choix avaient pour les autres et pour les résultats globaux de l'entreprise ? La réponse qui fut trouvée consista à demander aux ingénieurs de "marcher avec les chaussures qu'ils avaient fabriquées pour d'autres" – les mécaniciens des services après-vente en l'occurrence – par le biais d'une solution élégante et ingénieuse : certains des ingénieurs furent affectés dans le réseau de garages du service après-vente du constructeur, après le lancement d'un modèle conçu par eux. Ils reçurent la responsabilité de gérer le budget de garantie de ce modèle précis. Ainsi, si le budget explosait par suite de leurs choix de conception qui rendaient les réparations plus difficiles, c'est entre leurs mains que l'explosion se produirait. La perspective de devoir travailler dans le réseau après-vente – cette bombe à retardement potentielle – avait eu un impact beaucoup plus fort sur la qualité du travail des ingénieurs que n'importe quelle quantité d'interfaces, de coordinateur, d'indicateurs de contrôle. » (Morieux, Tollman, Smart simplicity, 2015 p159) Participez à un webinaire “Méfiance, silos, désengagement, rivalités et rôle du manager : parlons-en !” Inscription : cf. 1er commentaire